In het kort: Deze pijler richt zich op (secundaire) arbeidsvoorwaarden.

Toelichting: Flexibele arbeidsvoorwaarden bieden werknemers de mogelijkheid om zelf keuzes te maken waardoor ze werk en beloning beter kunnen afstemmen op hun individuele behoeften. Veelal wordt hiervoor een individueel keuzebudget gehanteerd of een ‘cafetariamodel’ met een lijst van voorwaarden waaruit werknemers kunnen kiezen. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen:

• Primaire arbeidsvoorwaarden omvatten basisafspraken met een werknemer, zoals salaris en werkuren, maar ook regelingen voor overwerken, vakantiedagen, vakantiegeld, onkostenvergoeding en pensioen.
• Secundaire arbeidsvoorwaarden bieden extra afspraken boven op het salaris en dragen bij aan het aantrekkelijk maken van een functie binnen het bedrijf. Diverse secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen op flexibele wijze worden aangeboden, zoals spaarregelingen voor extra vrije dagen of loon. Met name door deze optie kunnen (oudere) werknemers hun taken afstemmen op hun specifieke omstandigheden.

In het kort: Deze pijler richt zich op (sectoroverstijgende) ontwikkelingsmogelijkheden.

Toelichting: Personeelsbewegingen worden beïnvloed door cultuur- en economische factoren, en de komende jaren in toenemende mate door vergrijzing. Het vinden van gekwalificeerde vakmensen blijkt een uitdaging, waardoor werkgevers streven naar het beperken van uitstroom. Dit wordt onder andere bereikt door medewerkerstevredenheid en motivatie te waarborgen en door doorgroeimogelijkheden te faciliteren. Dit kan op twee manieren:

• Doorstroom – hieronder vallen interne vacatures, functierotaties, job crafting en ontwikkelingsprogramma’s zoals trainingen en opleidingen. Dit verschilt van een promotie binnen dezelfde afdeling tot een overstap naar een andere afdeling of locatie, en zelfs het bekleden van een leidinggevende positie of specialistische functie. Het aanbieden van doorstroommogelijkheden draagt bij aan het behoud van getalenteerde medewerkers en stimuleert interne mobiliteit binnen de organisatie. In sommige gevallen kan doorstroom ook betrekking hebben op mogelijkheden buiten de organisatie, vooral wanneer interne groei beperkt is.
• Omscholing – hieronder valt het volgen van een opleiding voor een beroep of vak waarvoor je voorheen niet was opgeleid. Dit kan een volledige opleiding omvatten, maar het maken van een carrièreswitch is soms ook mogelijk door het volgen van trainingen, cursussen of andere activiteiten waarmee je nieuwe vaardigheden of kennis verwerft om een ander beroep uit te kunnen oefenen. Omscholing betekent ook niet uitsluitend vertrek naar een andere organisatie: integendeel. Extern beschikbare omscholingsmiddelen en -fondsen kunnen ook interne mobiliteit mogelijk maken, bijvoorbeeld naar een fysiek minder belastende functie.

In het kort: Deze pijler richt zich op zowel de concrete weergave van het personeelsbestand alswel hoe dit wordt ervaren op de werkvloer.

Toelichting: Diversiteit en inclusie op de werkvloer is cruciaal. Het stimuleert creativiteit, innovatie en uiteindelijk omzet. Hoe diverser de samenstelling van het personeel, des te meer perspectieven, ideeën en invloeden er ontstaan. Daarnaast helpt diversiteit binnen organisaties bij het hebben van wederzijds begrip voor ontstane situaties, werkwijzen en persoonlijkheden. Organisaties streven er dan ook naar een gevarieerde samenstelling van het personeelsbestand om zo het zijn van een inclusieve organisatie te waarborgen.

In het kort: Deze pijler richt zich op het contact tussen verschillende generaties op de werkvloer (en gaat daarmee in op de mate van ‘levensfasebewustzijn’).

Toelichting: Jongere en ervaren medewerkers hebben niet altijd contact met elkaar. Hoewel sterke intergenerationele banden bestaan binnen families, ontbreken deze vaak op maatschappelijk vlak. Dit is een gemiste kans, want onbekend maakt onbemind, en wederzijds leerpotentieel blijft onbenut. Initiatieven zoals “reversed mentoring”, waarbij junior- en senior- werknemers elkaar wederzijds coachen, bieden een oplossing. Kennisuitwisseling kan ook op andere manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld door jongere en ervaren medewerkers samen te laten werken aan innovatieprojecten. Dergelijke vormen hebben bovendien gemeen dat het de jongere generatie aanzet tot nadenken over ‘ouder worden’. Daarnaast leert men van elkaars nieuwe werkwijzen, vaardigheden en activiteiten.

In het kort: Deze pijler richt zich op persoonlijke gesprekken tussen werknemer en leidinggevende.

Toelichting: Mensen willen van betekenis zijn en hebben een fundamentele behoefte om ergens bij te horen. Medewerkers zijn meer dan slechts functieomschrijvingen. Om erachter te komen wat hen drijft en hoe ze willen en kunnen bijdragen aan een organisatie, is het essentieel om met elkaar in gesprek te gaan. Verbinding bevordert vertrouwen en creëert een veilige omgeving waar medewerkers eerlijk kunnen zijn. Werkgevers kunnen inspelen op veranderende behoeften, en daarmee werknemers op termijn langer behouden. Binnen deze pijler onderscheiden wij diverse varianten van toenadering, waaronder geplande 1-op-1 tijd en aandacht voor persoonlijke ambities.